M&Aの目的別成功事例21選！成功のポイントと失敗事例も解説

M&Aを検討しているものの、自社に最適な戦略やスキームがわからず、成功事例を知りたいと考える経営者は多いのではないでしょうか。

M&Aの成功パターンとリスクの両方を把握することで、失敗を回避しM&Aの成功確率を高められます。

本記事では、大企業・中小企業のM&A成功事例を目的別に21例紹介し、失敗事例とM&Aを成功させるポイントについても解説します。

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M&Aの主な目的

M&Aを実施する目的は概ね以下に分類されます。

• 事業拡大・売上向上
• サプライチェーン拡大
• 異業種参入・多角化
• 既存事業強化・シナジー獲得
• バリューアップ
• 個人による創業
• 事業承継・後継者問題解決
• 経営再建・事業成長

M&Aは事業のさらなる成長や後継者問題の解決など、多様な企業課題を解決に導けるため、実施目的も多岐にわたります。

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事業拡大・売上向上M&A成功事例3選

ここでは、M&Aで事業拡大を成功させた3つの事例を紹介します。

スシローグローバルホールディングス×株式会社京樽（テイクアウト分野への参入）

回転寿司業界大手のスシローは、コロナ禍で需要が高まるテイクアウト市場への本格参入を目指し、2021年に持ち帰り寿司の老舗である京樽を買収しました。

このM&Aによって、スシローは都市部の京樽店舗網を獲得し、京樽はコロナ不況下での経営安定化を実現しています。

（情報参照元：日本経済新聞「スシロー、すし店の京樽を買収　吉野家から」

株式会社アッピアス×株式会社ブルパス・キャピタル（チーム化による拡大戦略）

神奈川県で高級ヘアサロンを展開する株式会社アッピアスは、ワンマン経営を脱却し成長スピードを上げるため、投資ファンドのブルパス・キャピタルとの資本提携を実施しました。

結果として譲渡側は経営基盤が強化され、ファンド側もアッピアスのブランド効果で企業価値向上を果たしています。

（情報参照元：株式会社ブルパス・キャピタル「株式会社アッピアスとの資本業務提携に関するお知らせ 」）

総合建設業A社×電気通信工事業B社（業務範囲拡大）

地域で安定した基盤を持つ総合建設業A社は、発電需要に伴う電気工事領域の拡充を図るために、電気通信工事の優れた技術とノウハウを持つB社をグループに迎え入れます。

M&Aの結果、民間工事メインだったB社は公共工事を受注できる基盤を手に入れ、従業員の国家資格取得を後押ししています。

サプライチェーン拡大M&A成功事例3選

M&Aによって原材料の仕入れから製品の販売まで、サプライチェーンを強化することも可能です。
ここでは、川上から川下までの連携強化によって事業基盤を強固にした事例を紹介します。

味の素株式会社×トルコ・キュクレ食品社（中東への事業拡大）

グローバル展開を進める味の素は、経済成長中の中東エリアの事業基盤を確立するため、2017年にトルコの食品大手キュクレ社を買収し100％子会社化しました。

同M&Aによって、味の素は中東エリアにおける総合食品メーカーとしての地位を確立しています。

（情報参照元：味の素株式会社プレスリリース「味の素（株）、トルコの食品会社キュクレ食品社を100％子会社化」）

株式会社大善×有限会社コーワーカーズ（グループ化による事業拡大）

300年の歴史を誇る老舗物流企業の大善は、度重なるM&Aや業種転換で事業成長を図ってきました。同業のコーワーカーズをグループに迎え入れた際には、両社の事業基盤を相互に補完しています。

老舗企業の基盤と小規模企業のフットワークを掛け合わせた両社は、ミャンマーへの事業展開も実現しました。

（情報参照元：有限会社コーワーカーズ「資本業務提携に関するお知らせ」）

株式会社吉田東光×株式会社野村商事（物流網の拡大と安定化）

物流の2024年問題を迎えるにあたり、物流網の整備を進めていた建設資材専門商社吉田東光は、製品の安定供給と物流効率の向上を目指し、運輸業の野村商事を子会社化しています。

M&Aにより、譲受企業は製造から配送までの一貫体制を構築し、譲渡企業はグループ化により経営安定化を実現しています。

異業種参入・多角化M&A成功事例3選

続いて、異業種への参入によって事業の多角化を成功させた事例を紹介します。

キリンホールディングス×株式会社ファンケル（ヘルスサイエンス分野への進出）

酒類・飲料事業を主力とするキリンは、新たな成長領域としてヘルスサイエンス分野に注目し、健康食品・化粧品大手のファンケルと資本業務提携し、共同で研究開発や商品開発を開始しています。

2024年にはファンケルを完全子会社化し、両社はアジア・パシフィックエリア進出に向け基盤を強化しています。

（情報参照元：キリンホールディングス株式会社「株式会社ファンケルの完全子会社化に向けた公開買付けが成立」）

旅館C社×写真スタジオD社（異業種転換と事業承継）

人気の隠れ宿として知られる旅館C社は、後継者不在のためブライダル事業と写真スタジオを運営するD社へ事業を譲渡しました。

その結果、C社は宿泊付きの結婚式場として旅館を再生させ、D社は旅館内にフォトスタジオを設営し、両事業とも軌道に乗せることに成功しています。

合成樹脂製品企業E社×アパレル企業F社（買収による多角化）

自動車部品などを製造する合成樹脂製品企業E社は、事業多角化のためにアパレル企業を探していました。
そこで、譲渡先を探していたアパレル企業F社とマッチングし、買収しています。

双方の目的一致とF社株主の協力もあり、両社のM&Aは約2カ月の短期で合意形成しました。譲渡側のF社から取締役を立てたことも早期成立のポイントです。

既存事業強化・シナジー獲得M&A成功事例2選

ここでは、同業または関連業種の企業との統合により、強力なシナジーを生み出した事例を紹介します。

株式会社資生堂×米ベンチャーGiaran（AIアルゴリズム開発企業の買収）

化粧品大手の資生堂は、デジタル化への対応を加速させるため、2017年にAI技術を持つ米国のベンチャー企業Giaranを買収しました。

同社では顧客個別に最適なメイクをバーチャルで体験できるサービスをリリースし、顧客満足度を向上させています。

（情報参照元：株式会社資生堂「資生堂がアメリカ地域本社を通じて米国ベンチャー企業Giaran Inc.を買収」）

エアトリ×株式会社ノックラーン（子会社化による新規事業の拡充）

旅行予約サイトを運営するエアトリは、人材採用支援を手がけるノックラーンを子会社化し、HRコンサルティング事業を立ち上げています。

同社ではこれまでもITオフショア開発やメディア事業など、新規事業の立ち上げ時に専門企業をグループ化し、各企業の上場をバックアップしてきました。今後はノックラーン社の上場に向け全面支援していく方針です。

（情報参照元：株式会社エアトリ「スタートアップ向け採用支援事業の「Recboo」を展開する株式会社ノックラーンの株式取得及び子会社化のお知らせ」）

企業価値向上M&A成功事例2選

ここでは、M&Aによって企業価値を高めた事例を紹介します。

KDDI株式会社×株式会社ソラコム（IoTプラットフォームの構築）

KDDIは、今後の成長が見込まれるIoT分野での事業基盤を強化するために、IoTプラットフォームのスタートアップ企業ソラコムを買収しました。

KDDIの持つ通信インフラ網とソラコムの技術力を掛け合わせ、両社はグローバルなIoT事業を新たに展開しています。

（情報参照元：KDDI株式会社「～グローバルにも通じる「日本発」のIoTプラットフォーム構築へ～」）

株式会社ビーリンク×株式会社UWS ENTERTAINMENT（オペレーション×デザインの新価値創造）

ダーツバーなどのエンターテインメント飲食業を手がけるビーリンクは、より良い空間演出のために、デザインに強い提携先を探していました。

そこで、アクアリウム制作会社UWS ENTERTAINMENTを買収し、両社の強みを活かした新たなエンターテインメント事業を立ち上げ、さらに商業施設への事業展開も実現しています。

（情報参照元：株式会社UWS ENTERTAINMENT「株式会社ビーリンクへの株式譲渡に関するお知らせ」）

個人による創業M&A成功事例2選

近年、個人が会社をゼロから立ち上げずに既存の事業を引き継ぐM&A創業が注目されています。
ここでは、M&Aによりリスクを抑えながら個人が企業経営者に就任した事例を紹介します。

元会社員G×個人経営メキシコ料理店H（M&Aによるオーナー就任）

元会社員のG氏は独立のために譲渡案件を探していました。そこで、事業の共同運営者を探していた個人経営のメキシコ料理店HとのM&Aを実施しています。

主要人材の退職などの問題はあったものの、支援機関の協力によりM&Aへの影響は最小限に抑えられ、さらに常連客やレシピ、店舗設備をそのまま引き継いだためスムーズに事業をスタートできました。

病院経営者I×洋菓子製造企業J社（食事療法への応用、シナジー効果実現）

兵庫県の洋菓子製造企業J社は、外部環境の変化により事業譲渡を検討していました。そこで病院経営者であり、食事療法とのシナジーを期待するI氏とのM&Aに踏み切りました。

異業種間のM&Aであるため、I氏がJ社のパティシエに今後の経営方針を丁寧に伝えた結果、PMIを大きな混乱なく実現しています。

事業承継・後継者問題解決M&A成功事例3選

ここでは中小企業による事業承継M&Aの事例を紹介します。

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計測機器メーカーK社×施工・メンテナンス企業L社（事業譲渡）

独自の技術を持つ計測機器メーカーK社は、経営者と従業員の高齢化により廃業を検討していました。しかし取引先への影響を考慮して廃業を思い留まり、M&Aを視野に入れ始めました。

財務状況的にM&Aが困難と思われたK社でしたが、支援機関から4社もの譲受先候補を紹介されています。最終的に、計測機器の施工・メンテナンス企業L社から技術力と商圏を高く評価され、事業譲渡に漕ぎつけました。

家族経営懐石料理M社×レジャー業企業N社（業務提携）

地域で評判の高い家族経営の懐石料理店Mは、古い設備を更新する資金を捻出できず廃業も検討していました。しかし地元の信用金庫に資金の相談をしたところ、飲食業参入を計画中のレジャー施設経営N社がスポンサーに名乗りを上げ、業務提携する運びとなりました。

M&Aの結果、N社は飲食店経営のノウハウを獲得し、Mはインバウンドの外国人客獲得に成功しています。

金属加工業企業O社×同業大手企業P社（会社売却）

顧客の要望に応えて部品を製造・加工する金属加工業O社は、高い技術力を持ちながら後継者不在で廃業の危機に立たされていました。そこで地方進出を狙う同業大手のP社への会社売却を決定しています。

O社の高い技術力と取引先との強い信頼関係はP社にとって魅力でした。O社は従業員の雇用を維持しただけでなく、処遇改善も実現しています。

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経営再建・事業成長M&A成功事例3選

業績不振に陥った企業が、他社の支援を受けることで経営を立て直し、再び成長軌道に乗るケースもあります。ここでは、M&Aが事業再生につながった事例を紹介します。

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債務超過の卸売業企業Q社×同業企業R社（事業譲渡に成功）

卸売業のQ社は、前代からの過剰な在庫と借入金を抱えた債務超過に悩まされていました。そこでQ社社長は弁護士に相談し、中小企業再生支援協議会の手続きを経てスポンサー探しをしています。

そしてQ社の販路や知名度が高く評価され、同業中堅企業のR社への全事業譲渡が決定しました。また、Q社社長は前代からの経営者保証を解除でき、安心して企業経営に専念できるようになりました。

製造・小売企業S社×同業企業T社（採算部門のみの事業譲渡に成功）

製造業と小売業の2事業を展開していたS社は、採算の取れている小売部門のみを同業のT社へ事業譲渡し、経営の重荷でしかない不採算事業（製造業）の清算に踏み切りました。

T社へ小売部門を譲渡したことで、S社は不採算部門の廃業費用を捻出でき、スムーズな解散・清算を実現できました。M&A後の両社はS社の独自性と流通網を活かし、さらなる市場シェア拡大を図っています。

飲食業企業U社×通信・電子機器販売企業V社（店舗譲渡に成功）

和食店を展開する飲食業U社は、拡大路線の際に店舗を増やした負債が経営を圧迫していました。そこでM&A支援機関へ相談し、事業多角化を進める通信業のV社へ一部店舗を譲渡する合意を取り付けました。

U社を100%子会社化しサービス業へ進出したV社は、既存の経営リソースとノウハウを活かして事業を拡大させ、U社の経営安定化にも寄与しています。

M&Aの失敗事例

M&Aを成功に導くためには、失敗事例から教訓を得ることも大切です。M&Aにおける失敗とは以下の状態を指します。

• 想定通りのシナジー効果を得られない
• 赤字化・のれん減損により税務が悪化する
• 買収後に簿外債務や不正行為などが発覚する
• 事業の中核人材の離反や離職

ここでは失敗に終わった過去の大型M&Aを例に挙げ、原因を探ります。

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キリンホールディングスによるブラジルビール大手企業買収失敗（株主による提訴）

キリンはブラジル市場への進出を狙い、現地の大手飲料企業スキンカリオール社の株式約51%を取得しました。しかし、他の約49%を保有する創業一族に買収は無効との訴訟を起こされ、結果的に同社の全株式を取得しています。

その後、経済の低迷を受けブラジル事業の業績が悪化したことで多額の損失を計上し、事業をハイネケン社に売却する運びとなりました。

ステークホルダーとの連携不足や、海外事業への見通しの甘さが招いた失敗といえます。

（情報参照元：キリンホールディングス「スキンカリオール・グループの株式の追加取得（100％子会社化）に関するお知らせ」「ブラジル子会社減損損失の発生、通期連結業績予想の修正、及び単体業績に係る関係会社株式評価損の発生に関するお知らせ」
日本経済新聞「ハイネケンに770億円で キリン、ブラジル事業売却発表」）

第一三共によるインド医薬品メーカーの買収失敗（管理体制の不備が発覚）

第一三共は後発医薬品事業の拡大を狙い、インドの製薬大手を買収しました。
しかし、買収直後に相手企業の工場で品質管理上の問題が発覚し、主要市場である米国へ輸出できなくなったのです。

事前のデューデリジェンス（企業調査）で買収先のリスクを見抜けず、買収後の品質管理やコンプライアンス体制に問題があった事例です。商慣習や企業文化の違いにも留意すべきでした。

（情報参照元：日本経済新聞「第一三共、インド子会社を実質売却　後発薬を大幅縮小」）

東芝による米原発企業の買収失敗（脱原発による経営破綻）

東芝は2006年、エネルギー関連事業のグローバル化を目指し、米国の原子力発電企業ウェスチングハウスを買収しました。

しかし、2011年の福島第一原発事故をきっかけに世界の原発建設計画の多くが凍結された結果、2012～13年には13億ドルの減損額を計上しています。

同社が米国原発事業へ進出する際、三菱重工業や米国ゼネラル・エレクトリック社といった競合に競り勝つために投資額が膨大化したことも、巨額の損失を生んだ要因といえます。

（情報参照元：日本経済新聞「東芝、止まらぬ損失　WH買収で『10年の重荷』」）

LIXILによる独水栓器具企業の買収失敗（不正会計の発覚、破産）

グローバル展開を目指すLIXILは、2015年にドイツの水栓器具大手グローエを買収、翌2016年に完全子会社化しました。

しかし買収後にグローエ傘下の企業で不正会計が発覚し、さらに買収後の経営方針を巡る内部対立も表面化したことで、現地事業がガバナンス不全に陥りました。

デューデリジェンスの不徹底と買収後の不明確なガバナンス体制によるM&A失敗といえます。

（情報参照元：日本経済新聞「LIXIL、独子会社の破産申請検討　410億円の損失も」）

事例から学ぶM&A成功のポイント

M&Aの成功事例と失敗事例からは、成功に導くために必要な以下のポイントが見えてきます。

M&Aの目的が明確であれば、競合の動向に惑わされず的確な判断が可能です。また、異業種間やクロスボーダーM&Aにおいては、合意形成が必要なステークホルダーの範囲を的確に把握しましょう。

契約交渉の段階からPMIの計画を具体的に策定しておくことも大切です。

M&Aの成功事例に学び、さらなる事業成長を実現しよう

M&Aは企業の成長加速や後継者問題まで、さまざまな課題解決の切り札となり得ます。

成功事例の共通項は、明確な目的意識とPMIを見通した計画性、全ステークホルダーへの周到な配慮です。失敗事例の教訓も活かし、成功事例の共通点を着実に実行することで将来のシナジー効果を高められます。

M&A専門家のサポートを得ることで、自社の成長戦略が見えてきます。今回紹介した事例を参照し、自社のM&A成功パターンを見つけてください。

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